Wissenschaftlicher Hintergrund

Validität des Modells

 

Die Nützlichkeit des Führungsmodells von Vroom und seiner Forschergruppe als Richtlinie für das Vorgesetztenverhalten ist durch viele Studien bestätigt worden:

Vier nordamerikanische Studien (Vroom & Jago 1978; Zimmer 1978; Lidell et al. 1986; Broun & Fistuen), zwei kanadische (Field 1982, Tjosvold et. al. 1986) sowie eine österreichische (Bönisch, Jago & Reber, 1987) haben die Validität des Modells geprüft und liefern unterstützende Daten. Über alle 7 Studien hinweg konnte gezeigt werden, dass die Entscheidung einer Führungskraft 61% Erfolgswahrscheinlichkeit hat, wenn dieser sich dem normativen Modell entsprechend verhält. Wenn dagegen die Entscheidungsstrategie außerhalb des normativen Modells lag, so lag die Erfolgswahrscheinlichkeit bei nur 37%.

Margerison & Glube (1979) untersuchten das Führungsverhalten von 47 Geschäftsführern von auf Frachise-Basis arbeitenden Reinigungen in den USA und Kanada. Die Organisationsstruktur und Größe der Unternehmen war daher sehr konstant. Das Führungsverhalten, das mit dem „problem set“ der 30 Fälle eingeschätzt wurde, korrelierte hoch mit der Rentabilität und der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Studie spricht daher nicht nur für die Validität des Modells, sondern auch für die Nützlichkeit der Führungsstilanalyse als Messinstrument für Führungsverhalten und als Prognoseinstrument für Führungserfolg.

Eine unabhängige Analyse aller gängigen Führungstheorien bemühte sich um die Qualität der 10 wichtigsten Führungstheorien. Nach Miner (1984) übertritt das Vroom-Yetton-Modell alle anderen Führungstheorien, wenn man sowohl die wissenschaftliche Validität als auch die vermutete Brauchbarkeit betrachtet.

In Deutschland ist das Vroom-Yetton-Modell als Grundlage zur Untersuchung von 184 mittleren Managern der Deutschen Bundespost herangezogen worden (Piel 1986). Wichtige Ergebnisse sind, dass solche Vorgesetzten Alleinentscheidungen treffen, die eine starke bürokratische Orientierung, starke Aufgabenorientierung und geringe Mitarbeiterorientierung aufweisen. Alleinentscheidungen werden auch gewählt, wenn das zu lösende Problem als sachlich-fachliches angesehen wird (überzogene Einschätzung der eigenen Sachkompetenz). Insgesamt neigen Vorgesetzte dazu, ihr Verhalten kooperativer einzuschätzen als es der Wirklichkeit entspricht.

 

Deskriptive Studien:

Geschlechtsunterschiede:
Steers (1977) und Jago & Vroom (1982) fanden heraus, dass weibliche Vorgesetzte partizipativer sind als ihre männlichen Kollegen. Zudem ist das Verhalten der weiblichen Vorgesetzten öfter mit den Vorschriften des normativen Modells konform als das der Männer, hauptsächlich weil sie der Mitarbeiterakzeptanz mehr Aufmerksamkeit zuwenden. Von Frauen wird allgemein erwartet, dass sie partizipativer sind.
Solche geschlechtsrollenspezifische Erwartungen scheinen auch bei der Personalauswahl eine Rolle zu spielen. Ein autokratischer Mann wird auch positiv bewertet, aber eine autokratische Frau wird negativ gesehen.

Kulturelle/Ökonomische Faktoren:
Sowohl kulturelle als auch ökonomische Unterschiede konnten herausgearbeitet werden. Bottger et. al (1985) berichten von Tendenzen in bestimmten Situationen, in denen Manager in Entwicklungsländern autokratischer sind als Führungskräfte in entwickelten Ländern. In einer groß angelegten 7-Länderstudie konnte Reber et. al. (1993) interkulturelle Unterschiede aufzeigen. Während sich deutsch, österreichische und Schweizer Manager partizipativer verhalten, wählen Manager aus dem früheren Ostblock (Polen und die Tschechoslowakei) eher einen autokratischen Entscheidungsstil. Im Mittelfeld bewegten sich Manager aus den USA und Frankreich.

Validierung der Ausbildung:
Bereits über Hunderttausend Manager haben ein Training nach dem Vroom Modell absolviert. Seit über 20 Jahren existieren Erfahrungen mit dem Computer-Feed-back, das es ermöglicht den eigenen Führungsstil zu überprüfen. Empirische Daten finden sich zusammengefasst bei Vroom & Yago (1988, 1991) sowie bei Böhnisch (1991). „Das Vroom-Yetton-Modell wurde zur Grundlage eines inzwischen verbreiteten standardisierten Trainingskonzepts, innerhalb dessen Führungskräfte – von Kurzfällen ausgehend – eigene Führungsentscheidungen den Vorgaben des Modells anpassen“ (L. v. Rosenstiel, 2001).